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La Administración Trump puso fin a DACA el 5 de septiembre de 2017, encendiendo una ola de angustia y miedo en comunidades de todo el país. Desde 2012, cientos de miles de jóvenes salieron de las sombras para inscribirse en el programa DACA con la esperanza de que ese fuera el primer paso para convertirse en participantes de pleno derecho en Estados Unidos, el país que muchos conocen como su único hogar. A pesar de la oscura nube de incertidumbre en sus vidas, los jóvenes inmigrantes se están levantando, llenos de esperanza. Están organizando el movimiento de justicia social de nuestra generación, abogando por un DREAM Act que dé a los jóvenes inmigrantes un camino hacia la ciudadanía, e impulsando reformas migratorias integrales para ayudar también a millones de inmigrantes indocumentados.

Estaba embarcando en un vuelo al amanecer hacia Los Ángeles cuando la Administración Trump anunció que ponía fin al programa de Acción Diferida para los Llegados en la Infancia (DACA).

Desde 2012, este programa ha proporcionado a los jóvenes inmigrantes indocumentados traídos a Estados Unidos cuando eran niños -comúnmente conocidos como "Dreamers"- protección contra la deportación y permisos de trabajo. Al hojear los titulares, sabía que sería un día difícil. La Administración no solo estaba poniendo fin a DACA, sino que lo estaba haciendo de una manera ridículamente cruel. El anuncio ponía fin a DACA para los nuevos solicitantes -muchos de los cuales eran estudiantes de secundaria que soñaban con cursar estudios superiores usando DACA- mientras que daba a los que ya tenían DACA solo un mes para presentar solicitudes para renovar su estatus si su autorización de trabajo terminaba el 5 de marzo de 2018. Se dejó a los soñadores que se enteraran del anuncio por su cuenta y determinaran si calificaban o no.

154.000 Dreamers podrían extender su estatus de protección por dos años más. Pero no recibieron ninguna carta ni una llamada telefónica. No hubo ningún tipo de difusión para animarles a renovar.

Las comunidades y los defensores de los inmigrantes se indignaron por el anuncio. Las protestas estallaron en ciudades de todo el país. La gente estaba enfadada, y con razón. Nuestro gobierno estaba rompiendo una promesa hecha por el presidente Obama que había mejorado radicalmente las vidas de los 800.000 jóvenes inmigrantes inscritos en el programa. Durante años, el Congreso había reconocido la necesidad de reformar el maltrecho sistema de inmigración de Estados Unidos, pero no lo había hecho, dejando a millones de inmigrantes sin poder salir de las sombras. DACA fue una pequeña solución temporal para los jóvenes mientras esperábamos que el Congreso arreglara nuestro sistema roto.

En 2012, el presidente Obama dio la orden ejecutiva para establecer DACA, según la cual el gobierno federal se comprometía a no deportar a los inmigrantes que hubieran sido traídos a Estados Unidos antes de cumplir los 16 años, estuvieran matriculados en la escuela, se hubieran graduado de la secundaria o fueran veteranos de la Guardia Costera o de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos dados de baja con honores. A cambio, los Dreamers se registrarían en el Departamento de Seguridad Nacional y les proporcionarían toda su información personal. Al igual que los 800.000 Dreamers que se registraron para DACA, en MAF también creímos en esa promesa: que podrían vivir abiertamente a la luz del día.

Cuando el presidente Obama creó por primera vez la DACA, empezamos a ofrecer préstamos a interés cero para financiar la elevada tasa de solicitud (ahora $495). Trabajamos con más de 1.000 Dreamers en los últimos 5 años. Para MAF, esto fue personal.

Fuimos testigos de los beneficios de DACA a diario. Con DACA, vimos de primera mano que nuestros clientes se mantenían mejor a sí mismos y a sus familias al acceder a trabajos mejor pagados. Abrieron cuentas bancarias y comenzaron a ahorrar. Por cada métrica, DACA los impulsó hacia adelante, liberando su energía creativa y su potencial humano. Con DACA, algunos de nuestros clientes se inscribieron en la escuela, se convirtieron en médicos o enfermeras. Otros, como Gustavoconsiguió trabajos mejor pagados. Dejó de limpiar casas y pudo conseguir trabajo como cajero del banco Wells Fargo atendiendo a la comunidad latina

Pasé el día siguiente en Los Ángeles, respondiendo a los correos electrónicos y tratando de pensar en los próximos pasos. El jueves por la mañana volví a la oficina de MAF, donde celebramos nuestra primera reunión de personal tras el anuncio. Hablamos de nuestras opciones, tratando de averiguar cómo proceder. No hacer nada no era una opción. Sin saber exactamente cómo, esa mañana decidimos ayudar a tantos Dreamers como fuera posible a renovar su estatus.

Los soñadores solo tenían cuatro semanas para renovar antes de la fecha límite del 5 de octubre, así que cada minuto importaba. Con eso en mente, acordamos ofrecer préstamos a interés cero, pero a una escala mucho mayor que antes. Con estos préstamos íbamos a ser nacionales. Esto supondría un enorme reto operativo para nosotros por dos razones. En primer lugar, hasta este momento, solo habíamos financiado las tarifas de solicitud de DACA para los Dreamers en California. En segundo lugar, aunque MAF es una organización nacional, trabajamos a través de una red de socios sin fines de lucro para servir a los clientes fuera de California. En aras de la eficiencia, necesitábamos llegar y servir directamente a los clientes en todo Estados Unidos, independientemente de la geografía, por primera vez.

Nos propusimos financiar 1.000 solicitudes en 30 días, el mismo número de préstamos que habíamos concedido en los últimos cinco años.

Empecé a ponerme en contacto con financiadores para solicitar apoyo para nuestro nuevo fondo de préstamos. Necesitábamos $500.000, y rápido. Mientras yo estaba trabajando en los teléfonos para la financiación, los miembros del personal de MAF estaban trabajando furiosamente para poner en funcionamiento el nuevo fondo de préstamos. Nuestro equipo de comunicaciones construyó un nuevo sitio web específicamente para los préstamos de renovación de DACA, completo con un reloj que rastreaba el número de minutos que quedaban antes de que se cerrara la ventana para solicitar la renovación. Nuestro equipo técnico agilizó nuestra solicitud de préstamo existente eliminando cualquier información que no fuera absolutamente esencial para procesar las solicitudes de préstamo, y construyó un sistema para revisar y confirmar rápidamente la elegibilidad de un solicitante para renovar en este momento.

Al final de esa primera semana, habíamos conseguido un millón de dólares en compromisos de la Fundación Weingart, la Fundación James Irvine, la Fundación de la Familia Chávez y Tipping Point Community. Con su apoyo, duplicamos nuestro objetivo original y nos propusimos ayudar a 2.000 beneficiarios de DACA a solicitar la renovación. Era un objetivo absurdamente ambicioso y arriesgado, que podría poner las finanzas de MAF en una potencial crisis de liquidez. Pero teníamos que hacerlo. Si alguna vez hubo un momento para ponerlo todo en juego, era ahora.

 

Una semana después del anuncio del fin de DACA, estábamos listos para lanzar el nuevo fondo de préstamos. Teníamos 21 días hasta la fecha límite.

En la mañana del martes 12 de septiembre, enviamos una serie de correos electrónicos y comunicados de prensa a los medios de comunicación, colegas, financiadores y activistas de los derechos de los inmigrantes. Ese día me encontraba en Nueva Jersey, preparándome para pronunciar un discurso de apertura esa misma noche, cuando recibí una llamada de Fred Ali, director general de la Fundación Weingart, pidiéndonos que consideráramos la posibilidad de ofrecer subvenciones en lugar de préstamos. Argumentó que la urgencia y la gravedad de la situación requerían subvenciones y que los préstamos, incluso a interés cero, supondrían un obstáculo para algunos Dreamers. Yo era reacio a hacer el cambio justo después de lanzar la campaña, pero escuchar su compromiso de trabajar con nosotros hizo que fuera más fácil dar el paso. Gracias a Fred, se nos abrió un nuevo camino.

Rápidamente llamé al equipo de liderazgo de MAF y acordamos revisar nuestra estrategia. Volvimos a lanzar la campaña ese mismo día ofreciendo becas $495 a los beneficiarios de DACA que necesitaban renovar. Para el jueves 14 de septiembre, apenas dos días después del lanzamiento de la campaña, recibimos más de 2.000 solicitudes. El sitio web de la campaña se colapsó brevemente debido al gran tráfico. Nos quedamos extasiados ante la respuesta, pero el abrumador interés creó una serie de nuevos retos operativos. En primer lugar, existía la posibilidad real de que nos quedáramos sin dinero. Parte del problema era el calendario. Aunque habíamos conseguido compromisos de los financiadores, no habíamos recibido el dinero en nuestra cuenta bancaria. Tuvimos que adelantar el dinero de funcionamiento general de MAF mientras los financiadores realizaban sus procesos de aprobación y desembolso.

Apenas 48 horas después de iniciada la campaña, los primeros 2.000 solicitantes ya habían reclamado todos los $1.000.000 de fondos de subvención de DACA.

Recuerdo que las conversaciones con mi equipo directivo sobre cómo proceder fueron de las más angustiosas de toda la campaña. Estábamos literalmente mirando el reloj, contando las horas que faltaban para quedarnos sin dinero. Esa noche nos planteamos cerrar el programa. Rápidamente, habíamos alcanzado nuestro objetivo de ayudar a 2.000 Dreamers, que ya era el doble de lo que habíamos planeado originalmente. Pero la verdad era que no podíamos parar. Acabar con DACA era una emergencia nacional, y nos negamos a abandonar a nuestra comunidad en medio de ella.

Nos planteamos volver a los préstamos a interés cero. Pero tampoco queríamos hacerlo. Habría sido extremadamente complicado y confuso. En lugar de eso, cambiamos nuestros mensajes para aliviar algo de presión. Empezamos a animar a los solicitantes a que consideraran primero pedir ayuda a amigos o familiares antes de solicitar fondos a MAF. Confiamos en que aquellos que pudieran autoexcluirse del proceso lo harían, reduciendo a su vez la demanda y aumentando la probabilidad de que asistiéramos a los más necesitados. Acordamos que yo trabajaría en los teléfonos para presionar por más fondos.

Al final, en el transcurso de la campaña recaudamos $4 millones de dólares, ocho veces más que nuestro objetivo inicial. Aunque me gustaría decir que el dinero fue una respuesta a mis excepcionales habilidades para recaudar fondos, no fue así.

Los financiadores comprendieron la urgencia de la situación, y muchos de ellos pudieron acelerar sus procesos de aprobación -que suelen durar meses- en apenas horas o días. Fred Ali también estuvo trabajando en los teléfonos; se puso en contacto con sus colegas de otras fundaciones, respondiendo por nosotros y pidiendo que consideraran apoyar la campaña. Y, al igual que Fred, tuvimos a muchos otros financiadores trabajando entre bastidores, llamando a colegas y aliados que sabían que se preocuparían y podrían comprometerse rápidamente. Muchos de ellos contribuyeron al fondo de renovación, aumentando nuestro objetivo de ayudar a 6.000 Dreamers a renovar su estatus DACA. Además de los retos de financiación y flujo de caja, ahora nos enfrentamos a una serie de retos operativos importantes.

En teoría, el proceso de entrega de fondos a los solicitantes era sencillo. MAF extendería un cheque al Departamento de Seguridad Nacional por valor de $495 y lo enviaría por correo al solicitante, que lo incluiría en su paquete de solicitud. Pero en la práctica, nos topamos con un muro tras otro. Para empezar, estaba la cuestión de cómo cortar tantos cheques tan rápidamente. Durante los primeros días de la campaña, cuando recibíamos más de 800 solicitudes al día, yo estaba de viaje por trabajo y nuestro Director de Operaciones estaba en Chile. Como somos las dos únicas personas autorizadas para firmar los cheques de MAF, esto creó un cuello de botella inmediato.

Nuestra primera solución fue un sello de firma. Aparna Ananthasubramaniam, Directora de Investigación y Tecnología, confirmó que nuestro banco reconocería un sello y me hizo partícipe de la idea en pocos días, pero incluso eso fue demasiado lento.

 Con cientos de solicitudes diarias y viendo que nuestro objetivo pasaba de 3.000 a 4.000, y finalmente a 6.000 renovaciones, necesitábamos encontrar una alternativa mejor.

En pocos días, subcontratamos la tarea a un procesador externo para que gestionara el grueso del trabajo, lo que nos permitió centrarnos en el proceso de aprobación y en las solicitudes que necesitaban atención individual. Esto nos quitó un gran peso de encima. Al igual que con el corte de cheques, el envío por correo parecía sencillo, pero resultó enormemente difícil. Antes de esta campaña, MAF nunca se había comunicado principalmente con los clientes por correo postal. En consecuencia, no teníamos mucha experiencia en el envío de grandes volúmenes de correo, y no nos dimos cuenta de que es tanto un arte como una ciencia, hasta que fue casi demasiado tarde.

Nuestro plan original era enviar los cheques por correo prioritario. Para ello necesitábamos los sobres de "correo prioritario" adecuados, que se pueden comprar en todas las oficinas de correos. Así que, ese primer día, Mohan Kanungo, Director de Programas y Compromiso, se dirigió a la oficina de correos más cercana para comprar los suministros. Sin embargo, no había suficientes sobres para los cientos de cheques que necesitábamos enviar. Así que se dirigió a otra. Y luego a otra.

Pronto, el personal de MAF y sus allegados se desplazaron por toda la zona de la bahía para asaltar los suministros de correos. En un momento dado, Mohan cargó a su tarjeta de crédito personal suministros postales por valor de $2.400.

No podía utilizar una tarjeta de la empresa porque se la había dado a un compañero de MAF que la utilizaba para comprar suministros en otras oficinas de correos. Como éramos nuevos en esto de los envíos masivos, tampoco sabíamos que hay una forma específica de hacerlos. El personal de MAF se presentó con enormes cajas de sobres, pensando que los enviaríamos como cualquier otra carta. Resulta que nuestro método era extremadamente ineficaz porque la oficina de correos no tenía forma de procesar los sobres en bloque. Más bien, cada uno tenía que ser procesado individualmente, lo que llevaba aproximadamente 1 o 2 minutos, lo que significaba que el envío de cientos de sobres podía llevar horas.

Nadie estaba contento con esto. Los trabajadores de correos estaban frustrados por las enormes molestias que les causaba, porque ellos también tenían poco personal. Nosotros también estábamos molestos con nosotros mismos. El personal de MAF tenía que permanecer en la oficina de correos durante horas mientras se procesaba cada carta. Era un tiempo que no teníamos. Pronto los trabajadores de correos empezaron a negarse a procesar nuestros envíos. El personal recibía un rechazo en una oficina de correos y se dirigía a otra con la esperanza de poder enviarla desde allí. O dividían un envío grande en un par de envíos más pequeños que fueran menos onerosos de procesar, y los sacaban así

Tara Robinson, Jefa de Desarrollo, llamó a la oficina local del representante regional del Servicio Postal de los Estados Unidos, donde habló con una mujer del departamento de la red de servicios comerciales. Tara le preguntó: "¿Sabe lo de los Dreamers?". Ella respondió: "Sí". Después de explicar lo que MAF estaba haciendo y por qué había tanta prisa, la trabajadora de correos entró en acción. Encontramos a nuestra defensora. Ese mismo día, organizó una conferencia telefónica con los supervisores de numerosas oficinas de correos de la zona, durante la cual les ordenó que aceptaran todos los envíos de MAF. Nuestra shero postal nos explicó cómo crear un manifiesto para nuestro correo, de modo que los trabajadores postales pudieran escanear todos nuestros sobres en bloque en lugar de individualmente. También nos dio el nombre y el número directo del Director General de Correos por si teníamos más problemas.

El hecho de haber prometido a los solicitantes una respuesta en las 48 horas siguientes a la presentación de la solicitud inicial alimentaba nuestra ansiedad.

Al principio, pensamos que 48 horas era un tiempo de respuesta relativamente rápido. Pero en tiempos de crisis, 48 horas pueden parecer una eternidad. Nuestra oficina estaba constantemente inundada de llamadas, correos electrónicos, mensajes de Facebook y visitas en persona, de solicitantes que querían confirmar que habíamos recibido su solicitud y querían saber cuándo podían esperar el cheque.

Todos los miembros de la plantilla estaban contestando al teléfono y respondiendo a las preguntas, incluido yo. Nos faltaba mucho personal para atender el volumen de consultas que recibíamos y decidimos que necesitábamos una comunicación más transparente y sólida con nuestros solicitantes. Aparna redactó una serie de correos electrónicos que se enviarían automáticamente a los solicitantes a medida que su solicitud avanzara en nuestro proceso. Se envió un correo electrónico para confirmar la recepción de la solicitud; otro para confirmar que teníamos todo el material necesario para revisarla; un tercero para confirmar que estaba aprobada; y un último correo electrónico para confirmar cuándo esperar el cheque. Incluso creamos otro correo electrónico automático para decir a los solicitantes que esperaran otro correo electrónico pronto con información de seguimiento. Parece exagerado, pero estas comunicaciones por correo electrónico redujeron considerablemente el volumen de llamadas.

Aunque las comunicaciones automatizadas ayudaron a reducir significativamente el volumen de llamadas y correos electrónicos que recibíamos, seguíamos teniendo una gran falta de personal en relación con la carga de trabajo. Contratamos personal temporal, pero pronto nos dimos cuenta de que no iba a funcionar debido a la naturaleza de la información altamente sensible que estábamos procesando. Así que recurrimos a nuestros amigos y colegas, incluida La Cocina, y a otros aliados clave de Salesforce y Tipping Point, que excusaron al personal del trabajo y lo enviaron a nuestra oficina como voluntario.

Entonces, la oficina del gobernador de Washington se puso en contacto con nosotros y nos dijo: "Nos hemos enterado de que sois el proveedor nacional de becas DACA. Tenemos un donante anónimo en el estado de Washington. ¿Podéis tramitar $125.000 de becas para nuestros residentes?"

Cientos de organizaciones -tanto pequeñas como grandes- nos ayudaron a difundir el mensaje. Hubo vídeos, memes, vloggers e incluso un sorteo en las redes sociales patrocinado por Clever Girls Collaborative. El presidente de la Universidad de California envió varios comunicados de prensa y mensajes en las redes sociales para informar a los estudiantes sobre las becas, al igual que el presidente de los colegios comunitarios de California. Sin que nuestro equipo lo solicitara, algunos financiadores se dirigieron a nosotros preguntando cómo podían apoyar la iniciativa. En todo el país, grupos de defensa de los derechos de los inmigrantes y organizaciones de asistencia jurídica con las que nunca habíamos trabajado antes anunciaron nuestro fondo de renovación a sus clientes.

Correr la voz más allá de la zona de la bahía era importante porque muchas de esas organizaciones operaban en comunidades que carecían de apoyo para los Dreamers, ya sea por el clima político local o porque estaban en zonas rurales y aisladas, como Mississippi y Utah. Atribuimos gran parte de nuestra capacidad para llegar a estas comunidades a las increíbles respuestas tanto de los medios de comunicación como de las redes sociales". La campaña recibió más de 1.000.000 de visitas en las redes sociales y más de 100 menciones en los medios de comunicación, incluida la cobertura en El New York Times, NPRy Washington Post, entre otros puntos de venta destacados.

Tuvimos la humildad de dar $3.8M a 7,678 Dreamers - haciendo este el mayor fondo de renovación de DACA en la nación.

En el otoño de 2017, MAF proporcionó $2,513,610 para financiar 5,078 solicitudes de renovación de DACA en 46 estados - eso es el 6.7 por ciento de todas las solicitudes de renovación presentadas. Eso significa que financiamos a uno de cada diez Dreamers en el estado de California que solicitó una renovación, incluyendo el 16 por ciento de todos los solicitantes en el Área de la Bahía. Y en enero de 2018, días después de La orden judicial del juez de distrito William AlsupEl MAF concedió otras 2.600 ayudas a los soñadores.

Como me dijo un abogado de ayuda legal del Área de la Bahía, "una y otra vez, los Soñadores entraron en nuestras oficinas para solicitar una renovación con un cheque de MAF en la mano."

En los últimos meses, todos los miembros de MAF hemos dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre la campaña, a pensar en lo que ha funcionado, en lo que no, y en cómo la experiencia debería dar forma a nuestro trabajo en el futuro. La campaña es una victoria agridulce. En términos de impacto, superamos nuestras ambiciones más salvajes. Fuimos un faro de amor y apoyo a los inmigrantes en un momento en que muchos de nuestros amigos, familias y clientes se sentían atacados. No obstante, como organización hemos luchado por celebrar la campaña porque representa el fin de DACA. Creemos en una América que es mucho mejor que esto, y seguimos aturdidos y absolutamente lívidos de que la Administración Trump haya terminado con DACA sin ofrecer una solución legislativa permanente, dejando a millones de jóvenes inmigrantes y sus familias en la angustia. Vivir con ese tipo de dolor es difícil. Por toda la tristeza y disgusto que hemos sentido en respuesta a las acciones de la Administración Trump, también hemos descubierto una resolución más profunda y poderosa. Aunque sé que cada MAFista se llevó algo personal de la experiencia, compartimos estas lecciones generales:

1. El tiempo lo es todo.

Las soluciones probadas -por muy buenas que sean- no siempre son la solución *adecuada* para cada situación. Lanzamos nuestro fondo con préstamos porque hacer préstamos es lo que hacemos, y lo hacemos bien. Pero dada la urgencia de la crisis de DACA -cuando no teníamos tiempo para ocuparnos de los procesos de suscripción más modestos- los préstamos simplemente no eran el producto adecuado. Al principio, estábamos tan inmersos en nuestra historia que no podíamos ver más allá de los préstamos. Hizo falta alguien de fuera para abrir la puerta a la posibilidad de las becas. Sin embargo, una vez que la puerta se abrió, fuimos flexibles, estuvimos dispuestos a adoptar el enfoque alternativo y a ponerlo en práctica rápidamente.

2. La tecnología es fundamental para escalar.

Una y otra vez, a lo largo de nuestra campaña, resolvimos los cuellos de botella y ampliamos los servicios con la tecnología. Hemos involucrado a los solicitantes de todo el país mediante la creación de una solicitud en línea segura a través de nuestro CRM de Salesforce que la gente podía completar y enviarnos en cuestión de minutos. Creamos correos electrónicos automatizados para mantener a los Dreamers informados y comprometidos durante todo el proceso de solicitud. Subcontratamos el proceso de corte de cheques a los clientes mediante la creación de una base de datos electrónica de solicitantes que enviamos por correo electrónico a nuestro procesador externo. Sin duda, sin la tecnología, no podríamos resolver los obstáculos en tiempo real, y habríamos estado mucho más limitados en nuestra capacidad de llegar a las comunidades fuera del Área de la Bahía.

3. La confianza es imprescindible para el éxito.

Los soñadores estaban dispuestos a compartir su información personal con MAF -a pesar del clima de miedo en el que operaban- porque sabían que estábamos -y estamos- de su lado. Del mismo modo, los financiadores, incluidos los que nunca habían trabajado con nosotros, estaban dispuestos a apostar fuerte por nosotros porque confiaban en sus colegas que respondían por nosotros. Asimismo, las organizaciones sin ánimo de lucro nos remitieron a sus clientes sabiendo que íbamos a hacer lo correcto por ellos. Todo esto ocurrió rápidamente y la confianza fue la clave del éxito de la campaña.

4. La incertidumbre puede ser tu amiga.

Como organizaciones sin ánimo de lucro, planificamos nuestro trabajo a lo largo de los años. Creamos teorías del cambio, planes estratégicos y presupuestos para demostrar nuestra buena administración y gestión fiscal. En épocas normales, estas prácticas probadas nos ayudan a marcar nuestro progreso hacia la consecución de los objetivos. Lo entiendo. Pero no estamos en tiempos normales. En momentos como estos, por muy perfectos que sean nuestros planes, el hecho es que el destino de millones de familias pende de un hilo con el próximo tuit incendiario de Trump. Realmente no sabemos la naturaleza, ni el alcance, de la próxima crisis creada por Trump. Este tipo de incertidumbre requiere la voluntad y la capacidad de tener en cuenta el clima político siempre cambiante, y cambiar las estrategias programáticas en consecuencia.

La lucha por la justicia social es larga. Ahora tenemos al menos 7.600 personas más dispuestas a unirse a la batalla.