Étiquette : DACA

L'administration Trump a mis fin au programme DACA le 5 septembre 2017, déclenchant une vague d'angoisse et de peur dans les communautés de tout le pays. Depuis 2012, des centaines de milliers de jeunes sont sortis de l'ombre pour s'inscrire au programme DACA en espérant que ce soit la première étape pour devenir des participants à part entière aux États-Unis, le pays que beaucoup connaissent comme leur seul foyer. Malgré le sombre nuage d'incertitude qui plane sur leur vie, les jeunes immigrants se lèvent, pleins d'espoir. Ils organisent le mouvement pour la justice sociale de notre génération, plaident en faveur d'une loi DREAM qui donnerait aux jeunes immigrants un chemin vers la citoyenneté, et font pression pour des réformes globales de l'immigration afin d'aider également des millions d'immigrants sans papiers.

J'embarquais dans un vol à l'aube pour Los Angeles lorsque l'administration Trump a annoncé qu'elle mettait fin au programme DACA (Deferred Action for Childhood Arrivals).

Depuis 2012, ce programme offre aux jeunes immigrants sans papiers amenés aux États-Unis dans leur enfance - communément appelés "Dreamers" - une protection contre l'expulsion et des permis de travail. En faisant défiler les gros titres, je savais que la journée serait difficile. Non seulement l'administration mettait fin au DACA, mais elle le faisait d'une manière ridiculement cruelle. L'annonce a mis fin au DACA pour les nouveaux demandeurs - dont beaucoup étaient des lycéens qui rêvaient de poursuivre des études supérieures grâce au DACA - tout en donnant à ceux qui avaient déjà le DACA un mois seulement pour soumettre des demandes de renouvellement de leur statut si leur autorisation de travail prenait fin avant le 5 mars 2018. Les rêveurs ont été laissés à eux-mêmes pour se renseigner sur l'annonce et déterminer s'ils étaient admissibles ou non.

154 000 Dreamers pourraient prolonger leur statut protecteur de deux années supplémentaires. Mais ils n'ont reçu aucune lettre ni aucun appel téléphonique. Il n'y a pas eu de sensibilisation pour les encourager à renouveler.

Les communautés d'immigrants et les défenseurs des droits des immigrants ont été indignés par cette annonce. Des protestations ont éclaté dans les villes du pays. Les gens étaient en colère, et à juste titre. Notre gouvernement rompait une promesse faite par le président Obama qui avait radicalement amélioré la vie des 800 000 jeunes immigrants inscrits au programme. Pendant des années, le Congrès a reconnu la nécessité de réformer le système d'immigration américain, mais n'a pas réussi à le faire, laissant des millions d'immigrants dans l'incapacité de sortir de l'ombre. Le DACA était une petite solution temporaire pour les jeunes en attendant que le Congrès répare notre système défaillant.

En 2012, le président Obama a donné l'ordre exécutif d'établir DACA, en vertu duquel le gouvernement fédéral a promis de ne pas expulser les immigrants qui ont été amenés aux États-Unis avant leur 16e anniversaire, étaient inscrits à l'école, avaient obtenu leur diplôme d'études secondaires ou étaient des vétérans de la garde côtière ou des forces armées des États-Unis libérés honorablement. Au lieu de cela, le gouvernement leur accorderait la permission de travailler et leur fournirait des numéros de sécurité sociale. En contrepartie, les Dreamers devaient s'inscrire auprès du ministère de la sécurité intérieure et lui fournir toutes leurs informations personnelles. À l'instar des 800 000 Dreamers qui se sont inscrits au programme DACA, à la MAF, nous avons également cru en cette promesse - celle de pouvoir vivre ouvertement à la lumière du jour.

Lorsque le président Obama a créé le programme DACA, nous avons commencé à proposer des prêts à taux zéro pour financer les frais de dossier élevés (désormais $495). Nous avons travaillé avec plus de 1 000 Dreamers au cours des cinq dernières années. Pour MAF, c'était personnel.

Nous avons été témoins des avantages du DACA au quotidien. Grâce au DACA, nous avons constaté de visu que nos clients pouvaient mieux subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille en accédant à des emplois mieux rémunérés. Ils ont ouvert des comptes bancaires et ont commencé à épargner. Dans tous les cas, le DACA les a fait progresser, libérant leur énergie créative et leur potentiel humain. Grâce au DACA, certains de nos clients se sont inscrits à l'école, sont devenus médecins ou infirmières. D'autres, comme GustavoIl a obtenu des emplois mieux rémunérés. Il a cessé de faire des ménages et a pu trouver un emploi de caissier à la banque Wells Fargo, au service de la communauté latino.

J'ai passé le jour suivant à Los Angeles, à répondre à des courriels et à essayer de réfléchir aux prochaines étapes. Jeudi matin, j'étais de retour dans les bureaux de la CRG où nous avons tenu notre première réunion du personnel après l'annonce. Nous avons discuté de nos options, en essayant de déterminer comment procéder. Ne rien faire n'était pas une option. Sans savoir exactement comment, nous avons décidé ce matin-là d'aider autant de Dreamers que possible à renouveler leur statut.

Les rêveurs n'avaient que quatre semaines pour renouveler leur demande avant la date limite du 5 octobre, alors chaque minute comptait. Dans cette optique, nous avons accepté d'offrir des prêts à taux zéro, mais à une échelle beaucoup plus grande que jamais. Nous allions passer au niveau national avec ces prêts. Il s'agissait d'un énorme défi opérationnel pour nous, pour deux raisons. Premièrement, jusqu'à présent, nous n'avions financé les frais de demande de DACA que pour les Dreamers de Californie. Deuxièmement, bien que la MAF soit une organisation nationale, nous travaillons à travers un réseau de partenaires à but non lucratif pour servir les clients en dehors de la Californie. Par souci d'efficacité, nous devions toucher et servir directement des clients dans tous les États-Unis, quelle que soit leur situation géographique - pour la toute première fois.

Nous nous sommes fixé pour objectif de financer 1 000 demandes en 30 jours, soit le même nombre de prêts que nous avions accordés au cours des cinq dernières années.

J'ai commencé à contacter des bailleurs de fonds pour solliciter le soutien de notre nouveau fonds de prêts. Nous avions besoin de $500,000, et vite. Pendant que je travaillais au téléphone pour obtenir des fonds, les membres du personnel de la MAF travaillaient d'arrache-pied pour rendre opérationnel le nouveau fonds de prêts. Notre équipe de communication a créé un nouveau site Internet spécialement pour les prêts de renouvellement de l'accord DACA, avec une horloge qui indique le nombre de minutes restantes avant la fermeture de la fenêtre de demande de renouvellement. Notre équipe technique a rationalisé notre demande de prêt existante en supprimant toute information qui n'était pas absolument essentielle au traitement des demandes de prêt, et a mis au point un système permettant d'examiner et de confirmer rapidement l'éligibilité d'un demandeur à un renouvellement à ce stade.

À la fin de cette première semaine, nous avions obtenu un million de dollars d'engagements de la part de la Weingart Foundation, de la James Irvine Foundation, de la Chavez Family Foundation et de la Tipping Point Community. Grâce à leur soutien, nous avons doublé notre objectif initial et nous nous sommes fixé pour but d'aider 2 000 bénéficiaires de l'accord DACA à demander le renouvellement de leur visa. C'était un objectif absurdement ambitieux et risqué, qui pouvait mettre les finances de la MAF dans une crise potentielle de trésorerie. Mais nous devions le faire. S'il y avait un moment où il fallait tout risquer, c'était maintenant.

 

Une semaine après l'annonce de la fin du DACA, nous étions prêts à lancer le nouveau fonds de prêts. Nous avions 21 jours avant la date limite.

Le mardi 12 septembre au matin, nous avons envoyé une série de courriels et de communiqués de presse aux médias, à nos collègues, aux bailleurs de fonds et aux défenseurs des droits des immigrants. J'étais dans le New Jersey ce jour-là, me préparant à prononcer un discours-programme plus tard dans la soirée, lorsque j'ai reçu un appel de Fred Ali, le directeur général de la Fondation Weingart, nous demandant d'envisager d'offrir des subventions plutôt que des prêts. Il a fait valoir que l'urgence et la gravité de la situation nécessitaient des subventions et que les prêts, même à taux zéro, constitueraient un obstacle pour certains Dreamers. J'étais réticent à faire ce changement juste après le lancement de la campagne, mais en entendant son engagement à travailler avec nous, il m'a été plus facile de faire le grand saut. Grâce à Fred, une nouvelle voie s'est ouverte pour nous.

J'ai rapidement appelé l'équipe dirigeante de la MAF et nous avons convenu de revoir notre stratégie. Nous avons relancé la campagne plus tard dans la journée en offrant $495 bourses aux bénéficiaires du DACA qui devaient renouveler leur demande. Le jeudi 14 septembre, deux jours seulement après le lancement de la campagne, nous avions reçu plus de 2 000 demandes. Le site Web de la campagne a brièvement planté en raison de l'affluence. Nous étions ravis de la réponse, mais l'intérêt considérable suscité par la campagne a créé un certain nombre de nouveaux défis opérationnels. Tout d'abord, il y avait une réelle possibilité que nous manquions d'argent. Le problème était en partie lié au calendrier. Alors que nous avions obtenu des engagements de la part des bailleurs de fonds, nous n'avions pas reçu l'argent sur notre compte bancaire. Nous devions avancer les fonds de fonctionnement général de la MAF pendant que les bailleurs de fonds travaillaient sur leurs processus d'approbation et de décaissement.

À peine 48 heures après le début de la campagne, les 2 000 premiers candidats avaient déjà réclamé la totalité des $1,000,000 de fonds de subvention DACA.

Je me souviens que les conversations avec mon équipe de direction sur la façon de procéder ont été parmi les plus éprouvantes de toute la campagne. Nous regardions littéralement l'horloge, comptant les heures jusqu'à ce que nous soyons à court d'argent. Cette nuit-là, nous avons envisagé d'arrêter le programme. Très rapidement, nous avions atteint notre objectif d'aider 2 000 rêveurs, ce qui représentait déjà le double de ce que nous avions prévu à l'origine. Mais la vérité était que nous ne pouvions pas nous arrêter. La fin de DACA était une urgence nationale, et nous avons refusé d'abandonner notre communauté au milieu de cette urgence.

Nous avons envisagé de revenir à des prêts à taux zéro. Mais nous ne voulions pas non plus le faire. Cela aurait été extrêmement compliqué et déroutant. Au lieu de cela, nous avons modifié notre message pour alléger la pression. Nous avons commencé à encourager les candidats à envisager de demander d'abord le soutien d'amis ou de membres de leur famille avant de demander des fonds à la MAF. Nous étions convaincus que ceux qui pouvaient se retirer du processus le feraient, ce qui réduirait la demande et augmenterait la probabilité que nous aidions ceux qui en ont le plus besoin. Nous nous sommes mis d'accord pour que je travaille au téléphone afin d'obtenir plus de fonds.

Au final, au cours de la campagne, nous avons récolté $4 millions de dollars, soit huit fois plus que notre objectif initial. J'aimerais dire que cet argent est le résultat de mes compétences exceptionnelles en matière de collecte de fonds, mais ce n'est pas le cas.

Les bailleurs de fonds ont compris l'urgence de la situation, et nombre d'entre eux ont pu accélérer leur processus d'approbation - qui prend habituellement des mois - en quelques heures ou quelques jours seulement. Fred Ali a également travaillé au téléphone ; il a contacté ses collègues d'autres fondations, se portant garant pour nous et leur demandant d'envisager de soutenir la campagne. Et comme Fred, de nombreux autres bailleurs de fonds ont travaillé en coulisse, appelant des collègues et des alliés dont ils savaient qu'ils étaient concernés et qu'ils pouvaient s'engager rapidement. Beaucoup d'entre eux ont contribué au fonds de renouvellement, augmentant notre objectif d'aider 6 000 Dreamers à renouveler leur statut DACA. Outre les problèmes de financement et de trésorerie, nous avons dû faire face à une série de problèmes opérationnels majeurs.

En théorie, le processus de remise des fonds aux demandeurs était simple. Le CRG émettait un chèque de $495 à l'ordre du ministère de la Sécurité intérieure et l'envoyait au demandeur, qui l'incluait dans son dossier de demande. Mais dans la pratique, nous nous sommes heurtés à de nombreux obstacles. Tout d'abord, il y avait la question de savoir comment couper autant de chèques si rapidement. Au tout début de la campagne, lorsque nous recevions plus de 800 demandes par jour, j'étais en voyage d'affaires et notre directeur des opérations était au Chili. Comme nous sommes les deux seules personnes autorisées à signer les chèques de la CRG, cela a créé un goulot d'étranglement immédiat.

Notre première solution de rechange était un tampon de signature. Aparna Ananthasubramaniam, directeur de la recherche et de la technologie, a confirmé avec notre banque qu'elle reconnaîtrait un tampon, m'a fait adhérer à l'idée en quelques jours, mais même cela était trop lent.

 Les demandes arrivant par centaines chaque jour, et voyant notre objectif passer de 3 000 à 4 000, puis finalement à 6 000 renouvellements, nous devions trouver une meilleure solution.

En l'espace de quelques jours, nous avons confié la tâche à un processeur tiers qui a géré le gros du travail, ce qui nous a permis de nous concentrer sur le processus d'approbation et les demandes qui nécessitaient une attention individuelle. Cela nous a soulagé d'un poids énorme. Tout comme pour les chèques à découper, l'envoi par courrier semblait simple mais s'est avéré extrêmement difficile. Avant cette campagne, la CRG n'avait jamais communiqué avec ses clients par courrier postal. Par conséquent, nous n'avions pas beaucoup d'expérience dans l'envoi de gros volumes de courrier et nous n'avons réalisé qu'il s'agissait à la fois d'un art et d'une science que lorsqu'il était presque trop tard.

Notre plan initial était d'envoyer les chèques par courrier prioritaire. Pour ce faire, nous avions besoin des enveloppes "courrier prioritaire" appropriées, que l'on peut acheter dans tous les bureaux de poste. Le premier jour, Mohan Kanungo, directeur des programmes et de l'engagement, s'est donc rendu au bureau de poste le plus proche pour acheter des fournitures. Mais il n'y avait pas assez d'enveloppes pour les centaines de chèques que nous devions envoyer. Il s'est donc rendu dans un autre bureau de poste. Et encore une autre.

Rapidement, les employés de la MAF et leurs proches ont parcouru toute la Bay Area pour faire des raids sur les fournitures de bureau de poste. À un moment donné, Mohan a débité $2,400 de fournitures postales sur sa carte de crédit personnelle.

Il ne pouvait pas utiliser une carte d'entreprise parce qu'il l'avait donnée à un collègue de la CRG qui l'utilisait pour acheter des fournitures dans d'autres bureaux de poste. Comme nous étions novices en matière d'envois en nombre, nous ne savions pas non plus qu'il y avait une manière spécifique de procéder. Le personnel du CRG s'est présenté avec d'énormes boîtes d'enveloppes, pensant que nous allions les poster comme n'importe quelle autre lettre. Il s'est avéré que notre méthode était extrêmement inefficace car le bureau de poste n'avait aucun moyen de traiter les enveloppes en vrac. Chaque enveloppe devait être traitée individuellement, ce qui prenait environ 1 à 2 minutes, ce qui signifie que l'envoi de centaines d'enveloppes pouvait prendre des heures.

Personne n'était heureux de cette situation. Les postiers étaient frustrés par l'énorme désagrément que cela leur causait, car ils manquaient de personnel, eux aussi. Nous étions également mécontents de nous-mêmes. Le personnel de la CRG devait rester au bureau de poste pendant des heures pour traiter chaque lettre. C'était du temps que nous n'avions pas. Bientôt, les postiers ont tout simplement commencé à refuser de traiter nos envois. Le personnel se voyait refuser l'envoi dans un bureau de poste et se rendait dans un autre dans l'espoir de pouvoir le poster à partir de là. Ou bien ils divisaient un gros courrier en plusieurs petits, moins onéreux à traiter, et les envoyaient de cette façon.

Tara Robinson, directrice du développement, a appelé le bureau local du représentant régional du service postal des États-Unis, où elle a parlé à une femme du département du réseau de services aux entreprises. Tara lui a demandé : "Connaissez-vous les Dreamers ?" Elle a répondu : "Oui !" Après avoir expliqué ce que faisait la CRG et pourquoi il y avait un tel manque de temps, la postière s'est mise à l'œuvre. Nous avons trouvé notre défenseur. Le même jour, elle a organisé une conférence téléphonique avec les superviseurs de nombreux bureaux de poste de la région, au cours de laquelle elle leur a demandé d'accepter tous les envois de la CRG. Notre shero postal a expliqué comment créer un manifeste pour notre courrier afin que les postiers puissent scanner toutes nos enveloppes en vrac plutôt qu'individuellement. Elle a également fourni le nom et le numéro direct du Postmaster General si nous rencontrions d'autres problèmes.

Le fait que nous ayons promis aux candidats une réponse dans les 48 heures suivant la soumission de la demande initiale a alimenté notre anxiété.

Au départ, nous pensions que 48 heures était un délai relativement rapide. Mais en temps de crise, 48 heures peuvent sembler une éternité. Notre bureau a été constamment inondé d'appels, d'e-mails, de messages Facebook et de visites en personne, de la part de candidats qui voulaient confirmer que nous avions bien reçu leur demande et qui voulaient savoir quand attendre le chèque.

Chaque membre du personnel répondait au téléphone et répondait aux demandes de renseignements, y compris moi. Nous manquions cruellement de personnel pour répondre au volume de demandes que nous recevions, et nous avons décidé qu'il nous fallait une communication plus transparente et plus solide avec nos candidats. Aparna a rédigé une série d'e-mails qui seraient automatiquement envoyés aux candidats au fur et à mesure que leur demande progressait dans notre processus. Un courriel était envoyé pour confirmer la réception de la demande, un autre pour confirmer que nous avions tous les documents nécessaires pour l'examiner, un troisième pour confirmer l'approbation de la demande et un dernier pour confirmer la date de réception du chèque. Nous avons même créé un autre courriel automatisé pour dire aux candidats de s'attendre à un autre courriel bientôt avec des informations de suivi. Cela peut sembler exagéré, mais ces communications par courriel ont considérablement réduit le nombre d'appels.

Si l'automatisation des communications a permis de réduire considérablement le volume des appels et des courriels que nous recevions, nous manquions toujours cruellement de personnel par rapport à la charge de travail. Nous avons embauché du personnel temporaire, mais nous avons rapidement réalisé que cela ne fonctionnerait pas en raison de la nature des informations hautement sensibles que nous traitions. Nous nous sommes donc tournés vers nos amis et collègues, notamment La Cocina, et d'autres alliés clés chez Salesforce et Tipping Point, qui ont tous dispensé leur personnel de travailler et les ont envoyés dans nos bureaux pour faire du bénévolat.

Puis le bureau du gouverneur de l'État de Washington nous a contactés et nous a dit : "Nous avons entendu dire que vous étiez le fournisseur national de bourses d'études DACA. Nous avons un donateur anonyme dans l'État de Washington. Pouvez-vous traiter $125,000 de bourses d'études pour nos résidents ?"

Des centaines d'organisations, petites et grandes, nous ont aidés à faire passer le message. Il y a eu des vidéos, des mèmes, des vloggers et même un concours sur les médias sociaux parrainé par le Clever Girls Collaborative. Le président de l'université de Californie a envoyé plusieurs communiqués de presse et messages sur les médias sociaux pour informer les étudiants sur les bourses d'études, tout comme le président des California Community Colleges. Sans que notre équipe ait été sollicitée, certains bailleurs de fonds nous ont contactés pour nous demander comment ils pouvaient soutenir l'initiative. Dans tout le pays, des groupes de défense des droits des immigrants et des organismes d'aide juridique avec lesquels nous n'avions jamais travaillé auparavant ont fait de la publicité pour notre fonds de renouvellement auprès de leurs clients.

Il était important de faire passer le message au-delà de la Bay Area, car nombre de ces organisations opéraient dans des communautés qui ne soutenaient pas les Dreamers, soit en raison du climat politique local, soit parce qu'elles se trouvaient dans des régions rurales et isolées, comme le Mississippi et l'Utah. Nous attribuons en grande partie notre capacité à atteindre ces communautés aux réponses incroyables des médias et des médias sociaux. La campagne a reçu plus d'un million de visites dans les médias sociaux et plus de 100 mentions dans les médias, notamment dans les journaux suivants New York Times, NPRet Washington Postentre autres.

Nous avons eu l'honneur de donner $3.8M à 7 678 Dreamers - ce qui en fait le plus grand fonds de renouvellement du DACA dans la nation.

À l'automne 2017, le MAF a fourni $2 513 610 pour financer 5 078 demandes de renouvellement de DACA dans 46 États - soit 6,7 % de toutes les demandes de renouvellement soumises. Cela signifie que nous avons financé un Dreamer sur dix dans l'État de Californie qui a demandé un renouvellement, y compris 16 % de tous les demandeurs dans la région de la baie. Et en janvier 2018, quelques jours après L'injonction du juge de district américain William AlsupLe MAF a accordé 2 600 subventions supplémentaires aux Dreamers.

Comme me l'a dit un avocat de l'aide juridique de la Bay Area, "Encore et encore et encore, des Dreamers sont entrés dans nos bureaux pour demander un renouvellement avec un chèque du MAF à la main."

Au cours des derniers mois, nous avons tous, à la CRG, passé beaucoup de temps à réfléchir à la campagne, à ce qui a fonctionné, à ce qui n'a pas fonctionné, et à la manière dont cette expérience devrait façonner notre travail à l'avenir. La campagne est une victoire douce-amère. En termes d'impact, nous avons dépassé nos ambitions les plus folles. Nous avons été un phare d'amour et de soutien pour les immigrants à un moment où tant de nos amis, familles et clients se sentaient attaqués. Néanmoins, en tant qu'organisation, nous avons eu du mal à célébrer la campagne car elle représente la fin du DACA. Nous croyons en une Amérique qui est tellement mieux que cela, et nous restons stupéfaits et absolument livides que l'administration Trump ait mis fin au DACA sans proposer de solution législative permanente, laissant des millions de jeunes immigrants et leurs familles dans l'angoisse. Vivre avec ce genre de douleur est difficile. Pour toute la tristesse et le dégoût que nous avons ressentis en réponse aux actions de l'administration Trump, nous avons également découvert une résolution plus profonde et plus puissante. Même si je sais que chaque MAFista a retiré quelque chose de personnel de cette expérience, nous partageons ces leçons primordiales :

1. Le timing est essentiel.

Les solutions éprouvées - aussi excellentes soient-elles - ne sont pas toujours la *bonne* solution pour chaque situation. Nous avons lancé notre fonds avec des prêts parce que faire des prêts est ce que nous faisons, et nous le faisons bien. Mais compte tenu de l'urgence de la crise du DACA - alors que nous n'avions pas le temps de nous occuper des processus de souscription, même les plus modestes - les prêts n'étaient tout simplement pas le bon produit. Au début, nous étions tellement ancrés dans notre histoire que nous ne pouvions pas voir au-delà des prêts. Il a fallu qu'un étranger ouvre la porte à la possibilité de bourses d'études. Cependant, une fois cette porte ouverte, nous étions flexibles, prêts à adopter une approche alternative et à la rendre opérationnelle rapidement.

2. La technologie est essentielle au changement d'échelle.

À maintes reprises au cours de notre campagne, nous avons résolu les goulets d'étranglement et adapté les services grâce à la technologie. Nous avons engagé les demandeurs dans tout le pays en créant une demande en ligne sécurisée via notre CRM Salesforce que les gens pouvaient remplir et nous soumettre en quelques minutes. Nous avons créé des courriels automatisés pour tenir les rêveurs informés et engagés tout au long du processus de demande. Nous avons externalisé le processus d'émission de chèques aux clients en créant une base de données électronique des demandeurs que nous avons envoyée par courriel à notre processeur tiers. Sans doute, sans la technologie, nous ne pouvions pas résoudre les obstacles en temps réel, et nous aurions été beaucoup plus limités dans notre capacité à atteindre les communautés en dehors de la Bay Area.

3. La confiance est un impératif pour le succès.

Les rêveurs étaient prêts à partager leurs informations personnelles avec la MAF - malgré le climat de peur dans lequel ils évoluaient - parce qu'ils savaient que nous étions - et sommes - de leur côté. De même, les bailleurs de fonds, y compris ceux qui n'avaient jamais travaillé avec nous, étaient prêts à miser gros sur nous parce qu'ils faisaient confiance à leurs collègues qui se portaient garants de nous. De même, les organisations à but non lucratif nous ont recommandé leurs clients en sachant que nous allions bien les servir. Tout cela s'est passé rapidement et la confiance a été la clé de la réussite de la campagne.

4. L'incertitude peut être votre amie.

En tant qu'organisations à but non lucratif, nous planifions notre travail sur plusieurs années. Nous élaborons des théories du changement, des plans stratégiques et des budgets pour démontrer notre bonne gestion financière. En temps normal, ces pratiques éprouvées contribuent à marquer notre progression vers la réalisation des objectifs. Je comprends. Mais nous ne sommes pas en temps normal. Dans des moments comme celui-ci, aussi parfaits que soient nos plans, le fait est que le sort de millions de familles est suspendu au prochain tweet incendiaire de Trump. Nous ne connaissons vraiment pas la nature, ni l'ampleur, de la prochaine crise créée par Trump. Ce type d'incertitude nécessite une volonté et une capacité à prendre en compte le climat politique en constante évolution, et à modifier les stratégies programmatiques en conséquence.

Le combat pour la justice sociale est long. Nous avons maintenant au moins 7 600 personnes de plus prêtes à rejoindre la bataille.